目前，國內(nèi)零售業(yè)正經(jīng)歷從同質(zhì)化和低層次化競爭向滿足個性化需求的差異化競爭的轉(zhuǎn)變，這期間必然會面臨一系列的困難和挑戰(zhàn)。

　　我國零售業(yè)如何創(chuàng)新經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展成為一個必須面對的問題。對此，商務(wù)部副部長姜增偉曾明確指出，作為現(xiàn)階段中國零售企業(yè)核心經(jīng)營機(jī)制的聯(lián)營扣點(diǎn)盈利模式，已經(jīng)嚴(yán)重阻礙行業(yè)發(fā)展。商務(wù)部正積極調(diào)研，推動企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，鼓勵有條件的企業(yè)開展總經(jīng)銷總代理的試點(diǎn)，逐步提高自營比例。

　　不過，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，目前自營風(fēng)險較大，而且國內(nèi)零售企業(yè)都具有區(qū)域性特點(diǎn)，開展難度不難想象。但在生存和競爭的需求下，集中采購，提高自營絕對是零售業(yè)未來發(fā)展的重點(diǎn)。

　　盡管從聯(lián)營模式到自營模式，這條道路很困難，但一定要走。上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司總經(jīng)理李國定表示。方向已經(jīng)給出，具體怎么做就要看我國零售業(yè)自己的本領(lǐng)了，所謂八仙過海，各顯神通。

　　早在2009年，首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授陳立平就提出過自營的概念，他認(rèn)為，開發(fā)自有品牌是零售商追求低成本和差異化的最好手段。

　　當(dāng)前，國外有實(shí)力的大型零售企業(yè)，包括連鎖店、百貨店等都是不僅自己開店，而且也自己做買賣。這些企業(yè)到處簽采購銷售訂單買斷經(jīng)營，在全世界廣布渠道網(wǎng)點(diǎn)，自主開發(fā)推銷系列品牌（自主比率高達(dá)40－60%）。

　　中商商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究中心副主任于淑華表示，自營是連鎖企業(yè)的使命。只有當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，才能憑借自有資金、規(guī)?；闹鳡I業(yè)務(wù)實(shí)力和抗風(fēng)險能力，牢牢控制購銷價格的主動權(quán)，在產(chǎn)業(yè)鏈中占有主導(dǎo)地位，并獲取豐厚利潤。越是有實(shí)力的企業(yè)，這些特征就越明顯。

　　相比之下，我國零售商做買賣的主營業(yè)務(wù)已是個象征和例外，普遍不足收入來源的5%。

　　如今，大型零售企業(yè)越開越多，零售商資源開始過剩、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商出現(xiàn)稀缺。為吸引有限的客流，價格大戰(zhàn)此起彼伏，過度的價格戰(zhàn)導(dǎo)致百貨商家贏利能力逐年下降。

　　面臨困境，我國大部分零售企業(yè)認(rèn)識到自營的重要性，但是由于種種原因，真正下決心去做自營的企業(yè)卻寥寥無幾。對此，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，我國零售業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式的難點(diǎn)在于企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變。

　　單純的出租或者返點(diǎn)固然可以降低風(fēng)險，但在這樣的模式下，商場并不參與購、銷、調(diào)、存的商業(yè)管理，已經(jīng)變成了物業(yè)管理，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展十分不利。在成本上漲的巨大壓力下，提高自營比重已經(jīng)成為零售企業(yè)提升利潤的必由之路。

　　加速擴(kuò)張、占據(jù)更大的市場份額可以暫時緩解利潤攤薄的現(xiàn)狀，但治標(biāo)不治本。零售企業(yè)應(yīng)向上游突圍，加大自營比例，需要從目前的聯(lián)營、或是聯(lián)營加一部分自營的模式走向大部分自營的模式，才能進(jìn)一步提升企業(yè)的利潤。

　　宋則表示，告別賣方市場后，我國應(yīng)從戰(zhàn)略高度，探索在買方市場環(huán)境下，推動主營業(yè)務(wù)回歸，重建大零售商自主渠道的新途徑。

　　連鎖企業(yè)如不能提高自營比例，就難以形成規(guī)模效應(yīng)，核心競爭力也無從談起。大型企業(yè)應(yīng)率先積極探索開發(fā)品牌商品，努力轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式。商務(wù)部部長助理房愛卿表示，努力降低流通成本以應(yīng)對成本上漲的壓力不僅是企業(yè)自身發(fā)展的需要，也是國家宏觀調(diào)控穩(wěn)定價格的需要。

　　除了擴(kuò)大規(guī)模效益以外，更重要的是要轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，提高自營比例。在這一點(diǎn)上，大型零售企業(yè)應(yīng)該著眼長遠(yuǎn)，積極主動發(fā)展自主經(jīng)營。

　　翠微大廈股份有限公司董事長張麗君表示，商場何時自主經(jīng)營品牌的時間表未定，但為避免千店一面的同質(zhì)化競爭，轉(zhuǎn)型已箭在弦上。

　　面對建立自有品牌、實(shí)施自營，我國的各大零售企業(yè)都表示認(rèn)可，但是具體怎么去做，卻又沒有定論。

　　針對目前的現(xiàn)實(shí)情況，宋則提出了一個過渡性的思路。在現(xiàn)階段，商業(yè)企業(yè)畢竟要保持自主經(jīng)商的本色，開店零售商不僅要做好服務(wù)商，更要做好自己的主營業(yè)務(wù)，逐步形成自營業(yè)務(wù)為主、提供服務(wù)為輔（即自營為主，聯(lián)營為輔）的新格局，努力使兩者保持適當(dāng)比例，相輔相成、互相促進(jìn)。

　　這是零售業(yè)做大做強(qiáng)，走出去的重要基礎(chǔ)，也是降低流通成本，提高流通效能的必由之路。

　　企業(yè)的自營嘗試

　　目前自有品牌在超市比較多，如家樂福、沃爾瑪、華堂、物美等超市，都有自己的自有品牌，涉及瓶裝水、衛(wèi)生紙、洗手液、餅干等產(chǎn)品。國外做得比較好的自有品牌有宜家、迪卡儂、優(yōu)衣庫等，國內(nèi)有凡客誠品等。

　　據(jù)美國自有品牌制造協(xié)會的資料顯示，目前自有品牌商品占超市銷售額的比重，在美國為40%、在英國為32%、在法國為24%、在加拿大為23%。美國著名的西爾斯零售公司90%的商品為自有品牌，被稱為世界上最大的沒有工廠的制造商。相比之下，自有品牌在國內(nèi)連鎖超市整體銷售中的比重不足1%，仍有巨大潛力可挖。

　　實(shí)際上，國內(nèi)零售企業(yè)也已開始積極尋求自營模式的突破。最先采取自營模式的是以國美和蘇寧為代表的家電零售業(yè)。國美推出的生活館模式和蘇寧的精品店完美地詮釋了自營的概念。

　　在蘇寧的精品店里，基本上能做到明碼實(shí)價，并且沒有品牌商派遣的駐店促銷員，從督導(dǎo)到銷售員全部都是蘇寧員工。產(chǎn)品擺放采用了一種全新的出樣的方式。

　　比如，彩電按照規(guī)格分類，將所有品牌的彩電擺放在一起；將冰箱劃分為酒柜、兩門、三門、對開門、多門專區(qū)；對洗衣機(jī)按照波輪、滾筒、干衣機(jī)等進(jìn)行分類擺放；空調(diào)則分為變頻和定速空調(diào)。消費(fèi)者不必像過去那樣在不同的品牌區(qū)域走過來走過去進(jìn)行對比，糾結(jié)于如何做出購買決定。在家電零售行業(yè)，上述的做法被稱為終端自營。
　目前，國內(nèi)零售業(yè)正經(jīng)歷從同質(zhì)化和低層次化競爭向滿足個性化需求的差異化競爭的轉(zhuǎn)變，這期間必然會面臨一系列的困難和挑戰(zhàn)。

　　我國零售業(yè)如何創(chuàng)新經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展成為一個必須面對的問題。對此，商務(wù)部副部長姜增偉曾明確指出，作為現(xiàn)階段中國零售企業(yè)核心經(jīng)營機(jī)制的聯(lián)營扣點(diǎn)盈利模式，已經(jīng)嚴(yán)重阻礙行業(yè)發(fā)展。商務(wù)部正積極調(diào)研，推動企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，鼓勵有條件的企業(yè)開展總經(jīng)銷總代理的試點(diǎn)，逐步提高自營比例。

　　不過，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，目前自營風(fēng)險較大，而且國內(nèi)零售企業(yè)都具有區(qū)域性特點(diǎn)，開展難度不難想象。但在生存和競爭的需求下，集中采購，提高自營絕對是零售業(yè)未來發(fā)展的重點(diǎn)。

　　盡管從聯(lián)營模式到自營模式，這條道路很困難，但一定要走。上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司總經(jīng)理李國定表示。方向已經(jīng)給出，具體怎么做就要看我國零售業(yè)自己的本領(lǐng)了，所謂八仙過海，各顯神通。

　　早在2009年，首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)教授陳立平就提出過自營的概念，他認(rèn)為，開發(fā)自有品牌是零售商追求低成本和差異化的最好手段。

　　當(dāng)前，國外有實(shí)力的大型零售企業(yè)，包括連鎖店、百貨店等都是不僅自己開店，而且也自己做買賣。這些企業(yè)到處簽采購銷售訂單買斷經(jīng)營，在全世界廣布渠道網(wǎng)點(diǎn)，自主開發(fā)推銷系列品牌（自主比率高達(dá)40－60%）。

　　中商商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究中心副主任于淑華表示，自營是連鎖企業(yè)的使命。只有當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，才能憑借自有資金、規(guī)?；闹鳡I業(yè)務(wù)實(shí)力和抗風(fēng)險能力，牢牢控制購銷價格的主動權(quán)，在產(chǎn)業(yè)鏈中占有主導(dǎo)地位，并獲取豐厚利潤。越是有實(shí)力的企業(yè)，這些特征就越明顯。

　　相比之下，我國零售商做買賣的主營業(yè)務(wù)已是個象征和例外，普遍不足收入來源的5%。

　　如今，大型零售企業(yè)越開越多，零售商資源開始過剩、優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商出現(xiàn)稀缺。為吸引有限的客流，價格大戰(zhàn)此起彼伏，過度的價格戰(zhàn)導(dǎo)致百貨商家贏利能力逐年下降。

　　面臨困境，我國大部分零售企業(yè)認(rèn)識到自營的重要性，但是由于種種原因，真正下決心去做自營的企業(yè)卻寥寥無幾。對此，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，我國零售業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式的難點(diǎn)在于企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變。

　　單純的出租或者返點(diǎn)固然可以降低風(fēng)險，但在這樣的模式下，商場并不參與購、銷、調(diào)、存的商業(yè)管理，已經(jīng)變成了物業(yè)管理，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展十分不利。在成本上漲的巨大壓力下，提高自營比重已經(jīng)成為零售企業(yè)提升利潤的必由之路。

　　加速擴(kuò)張、占據(jù)更大的市場份額可以暫時緩解利潤攤薄的現(xiàn)狀，但治標(biāo)不治本。零售企業(yè)應(yīng)向上游突圍，加大自營比例，需要從目前的聯(lián)營、或是聯(lián)營加一部分自營的模式走向大部分自營的模式，才能進(jìn)一步提升企業(yè)的利潤。

　　宋則表示，告別賣方市場后，我國應(yīng)從戰(zhàn)略高度，探索在買方市場環(huán)境下，推動主營業(yè)務(wù)回歸，重建大零售商自主渠道的新途徑。

　　連鎖企業(yè)如不能提高自營比例，就難以形成規(guī)模效應(yīng)，核心競爭力也無從談起。大型企業(yè)應(yīng)率先積極探索開發(fā)品牌商品，努力轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式。商務(wù)部部長助理房愛卿表示，努力降低流通成本以應(yīng)對成本上漲的壓力不僅是企業(yè)自身發(fā)展的需要，也是國家宏觀調(diào)控穩(wěn)定價格的需要。

　　除了擴(kuò)大規(guī)模效益以外，更重要的是要轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，提高自營比例。在這一點(diǎn)上，大型零售企業(yè)應(yīng)該著眼長遠(yuǎn)，積極主動發(fā)展自主經(jīng)營。

　　翠微大廈股份有限公司董事長張麗君表示，商場何時自主經(jīng)營品牌的時間表未定，但為避免千店一面的同質(zhì)化競爭，轉(zhuǎn)型已箭在弦上。

　　面對建立自有品牌、實(shí)施自營，我國的各大零售企業(yè)都表示認(rèn)可，但是具體怎么去做，卻又沒有定論。

　　針對目前的現(xiàn)實(shí)情況，宋則提出了一個過渡性的思路。在現(xiàn)階段，商業(yè)企業(yè)畢竟要保持自主經(jīng)商的本色，開店零售商不僅要做好服務(wù)商，更要做好自己的主營業(yè)務(wù)，逐步形成自營業(yè)務(wù)為主、提供服務(wù)為輔（即自營為主，聯(lián)營為輔）的新格局，努力使兩者保持適當(dāng)比例，相輔相成、互相促進(jìn)。

　　這是零售業(yè)做大做強(qiáng)，走出去的重要基礎(chǔ)，也是降低流通成本，提高流通效能的必由之路。

　　企業(yè)的自營嘗試

　　目前自有品牌在超市比較多，如家樂福、沃爾瑪、華堂、物美等超市，都有自己的自有品牌，涉及瓶裝水、衛(wèi)生紙、洗手液、餅干等產(chǎn)品。國外做得比較好的自有品牌有宜家、迪卡儂、優(yōu)衣庫等，國內(nèi)有凡客誠品等。

　　據(jù)美國自有品牌制造協(xié)會的資料顯示，目前自有品牌商品占超市銷售額的比重，在美國為40%、在英國為32%、在法國為24%、在加拿大為23%。美國著名的西爾斯零售公司90%的商品為自有品牌，被稱為世界上最大的沒有工廠的制造商。相比之下，自有品牌在國內(nèi)連鎖超市整體銷售中的比重不足1%，仍有巨大潛力可挖。

　　實(shí)際上，國內(nèi)零售企業(yè)也已開始積極尋求自營模式的突破。最先采取自營模式的是以國美和蘇寧為代表的家電零售業(yè)。國美推出的生活館模式和蘇寧的精品店完美地詮釋了自營的概念。

　　在蘇寧的精品店里，基本上能做到明碼實(shí)價，并且沒有品牌商派遣的駐店促銷員，從督導(dǎo)到銷售員全部都是蘇寧員工。產(chǎn)品擺放采用了一種全新的出樣的方式。

　　比如，彩電按照規(guī)格分類，將所有品牌的彩電擺放在一起；將冰箱劃分為酒柜、兩門、三門、對開門、多門專區(qū)；對洗衣機(jī)按照波輪、滾筒、干衣機(jī)等進(jìn)行分類擺放；空調(diào)則分為變頻和定速空調(diào)。消費(fèi)者不必像過去那樣在不同的品牌區(qū)域走過來走過去進(jìn)行對比，糾結(jié)于如何做出購買決定。在家電零售行業(yè)，上述的做法被稱為終端自營。
　在蘇寧，自營試驗在北京、南京、深圳、浙江金華等地同步推行。自營最大的好處,是強(qiáng)化了我們對終端消費(fèi)者的把握能力。蘇寧的內(nèi)部人士表示，針對自營模式,北京、深圳兩地已在開始自建體系，從采銷人員、市場推廣人員、店面管理人員另組一套班子。

　　對于自營是否會成為未來蘇寧的主流，蘇寧的相關(guān)人士出言謹(jǐn)慎，表示自營是蘇寧發(fā)展的一個調(diào)整方向。目前除了樂購仕屬于自營之外，蘇寧的自營比重并不是太重，但最起碼為以后的轉(zhuǎn)型鋪墊了基礎(chǔ)。據(jù)悉，加大自營比例已經(jīng)被蘇寧寫入新十年發(fā)展戰(zhàn)略里。該人士還表示，自營的推廣還需要整個行業(yè)共同的努力。

　　確實(shí)是，盡管自營模式利潤率高，但聯(lián)營可以把百貨店經(jīng)營者的風(fēng)險降到最低，因此有業(yè)內(nèi)人士斷言，聯(lián)營贏利模式還將存在很長一段時間，近幾年都難突破自營瓶頸。

　　如今，北京王府井百貨也已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型，比如建立自己的分銷體系，北京地區(qū)百貨商品統(tǒng)一采購，提高自主經(jīng)營能力。目前自營采購的商品主要包括食品、飾品、禮品和服裝。但其每年的年報都會給我們清晰的答案，聯(lián)營營業(yè)額的占比并沒有縮小。

　　盡管聯(lián)營是目前中國百貨業(yè)購銷方式的主流，但我們不認(rèn)為是未來發(fā)展的方向。王府井百貨董事長鄭萬河也坦言，百貨的很多品類大多實(shí)行多級地區(qū)分銷代理制，一旦確立，是具有排他性的。因此即使實(shí)現(xiàn)了北京地區(qū)的統(tǒng)一購進(jìn)，跨地區(qū)的采購也很難實(shí)現(xiàn)，只能逐品牌、逐品類地進(jìn)行。

　　對此，相關(guān)專家也表示，目前國內(nèi)零售業(yè)國企并不多，而民營企業(yè)為降低風(fēng)險，根本不愿意經(jīng)營，只不過是借聯(lián)營之名在收租。另外一個重要原因便是國內(nèi)零售企業(yè)多為區(qū)域性企業(yè)，全國性的網(wǎng)點(diǎn)不多，難以形成規(guī)?；?yīng)，降低采購成本。而中國與世界上其他國家還存在地域特色鮮明、發(fā)展不均勻等特點(diǎn)，企業(yè)總代理，統(tǒng)一購進(jìn)難實(shí)現(xiàn)。

　　不少商場也表示，現(xiàn)在國內(nèi)除了個別實(shí)力強(qiáng)勁的企業(yè)可以做到自營之外，不少公司尚未能有實(shí)力擺脫聯(lián)營的模式，要實(shí)現(xiàn)自營的模式還需要一段時間。比較現(xiàn)實(shí)的做法，是由目前的單一聯(lián)營、調(diào)整為聯(lián)營加一部分自營的模式，然后走向大部分自營的模式。

　　于此可見，關(guān)于自營模式的選擇，大型零售業(yè)都面臨著諸多問題，更別提眾多的中小型零售企業(yè)了。他們資金更短缺，實(shí)力更薄弱，面臨風(fēng)險更大，因此，中小企業(yè)選擇自營，發(fā)展自有品牌的能力顯然比擁有強(qiáng)勁實(shí)力的大型國企要差得遠(yuǎn)。

　　總的來說，我國的零售業(yè)要想做大做強(qiáng)，還需要政府的大力支持，積極展開調(diào)研、不斷出臺相關(guān)政策，培育一批有能力的龍頭企業(yè)，推動零售企業(yè)提高自營比例。同時，相關(guān)專家的積極建言也是引導(dǎo)我國零售業(yè)壯大的重要條件。

　　運(yùn)營模式的變遷

　　回顧一下我國零售業(yè)發(fā)展的歷史，可以發(fā)現(xiàn)，我國零售業(yè)的經(jīng)營方式最早是從買斷經(jīng)營和自主經(jīng)營開始的。然而，在計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)換過程中，零售企業(yè)自營經(jīng)銷的比例從過去超過60%縮減到目前的不足一成。

　　20世紀(jì)90年代買方市場確立之前，由于商品供不應(yīng)求，品種較為單一，更新替代較慢，市場競爭有限，銷售風(fēng)險較小，消費(fèi)者選擇較少，零售企業(yè)大多采取自有資金采購銷售、買斷經(jīng)營、獲取價差的經(jīng)營模式，主營業(yè)務(wù)占有絕大比重。

　　90年代之后，大多數(shù)中國國有百貨店也曾嘗試?yán)^續(xù)走自主經(jīng)營之路。但隨著買方市場逐步形成，商品開始供過于求，花色品種增加且更新?lián)Q代加快，消費(fèi)者選擇大為增加，市場競爭日趨激烈，銷售風(fēng)險不斷加大，零售企業(yè)對買斷經(jīng)營越來越感到力不從心，他們既缺少自主經(jīng)營商品的知識和技能，又缺乏資金，于是不得不主動把引廠進(jìn)店、聯(lián)營、出租柜臺作為主要經(jīng)營方式。

　　90年代中期以后，法國家樂福為了在中國零售市場低成本擴(kuò)張，把在臺灣確立起的進(jìn)場費(fèi)制度引入國內(nèi)。在與國際通行規(guī)則接軌的一片鼓噪下，中國零售業(yè)的引廠進(jìn)店、聯(lián)營、返點(diǎn)制和進(jìn)場費(fèi)都從外資身上找到了合理性的依據(jù)。

　　于是，為規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，零售企業(yè)紛紛削減乃至放棄自主采購銷售，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁﹫龅?，吸引制造商、供?yīng)商進(jìn)店銷售，企業(yè)收取租金、進(jìn)場費(fèi)并利潤分成的經(jīng)營模式。這就致使零售業(yè)主營業(yè)務(wù)能力大幅度滑坡、弱化，自有流動資本日趨減少，自主采購、銷售比重急劇下降、甚至日趨為零。

　　中國社會科學(xué)院研究員宋則將這種現(xiàn)象概括為零售企業(yè)發(fā)生了分化，出現(xiàn)了商人的商人，即有實(shí)力開店的企業(yè)，已經(jīng)從原來經(jīng)營商品，演變?yōu)榻?jīng)營商人，從買賣人演變成了替他人提供場地和有償服務(wù)的買賣活動的組織者或服務(wù)商。與此同時，收入來源也隨之從購銷差價演變成了憑借擁有店鋪和服務(wù)能力等商業(yè)資源，收取各種服務(wù)租費(fèi)。

　　時至今日，開店的不做買賣，做買賣的不開店，有實(shí)力的拼命開店，做買賣的卻少有實(shí)力已司空見慣，好像又完成了一次商業(yè)內(nèi)部的社會大分工，并導(dǎo)致了零售商與供應(yīng)商之間圍繞進(jìn)場費(fèi)等展開的激烈博弈。在這種博弈關(guān)系中的零售商，被稱作零售服務(wù)商似更準(zhǔn)確。 這一轉(zhuǎn)變也被俗稱為自營轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)營。

　　從演變過程來看，聯(lián)營的出現(xiàn)似乎應(yīng)視為市場競爭的選擇。但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，聯(lián)營的弊端也逐漸顯現(xiàn)出來，于是市場在經(jīng)過長期培育后，做慣地主角色的零售企業(yè)已開始逐漸回歸零售本源自營，但完全改變模式還需要較長時間。